Par Saad Bouachrine : Président de l’Institut International de la Gouvernance
Au-delà des ambitions affichées dans les domaines social, économique et territorial, la réussite du programme dépendra de trois conditions essentielles : des financements crédibles, des responsabilités clairement définies et un système de suivi capable de mesurer les résultats sur le terrain.
Le programme gouvernemental 2026-2031 affiche des ambitions importantes pour le Maroc. Il touche à plusieurs préoccupations majeures des citoyens : le pouvoir d’achat, l’emploi des jeunes, la qualité des services publics, la lutte contre la corruption, la réduction des inégalités territoriales et le renforcement de la souveraineté économique du pays.
À ces priorités s’ajoutent des objectifs dans les domaines de l’eau, de l’énergie, de l’investissement et du tourisme. L’ensemble dessine une volonté de poursuivre les transformations économiques et sociales du Royaume.
Mais une question centrale mérite d’être posée : comment passer des objectifs annoncés aux résultats effectivement ressentis par les citoyens ?
Car la difficulté d’un programme gouvernemental ne réside pas uniquement dans la définition de ses ambitions. Elle tient surtout à la capacité de l’État à les financer, à coordonner les administrations concernées, à respecter les calendriers et à corriger rapidement les politiques qui ne produisent pas les effets attendus.
L’enjeu des prochaines années sera donc autant un enjeu de gouvernance que de politiques publiques.
1. Des ambitions importantes, mais des résultats à rendre mesurables
Le programme couvre des domaines qui répondent à des attentes réelles. Il prévoit notamment de renforcer les mécanismes de soutien social, d’améliorer les perspectives professionnelles des jeunes, de développer les énergies renouvelables, de mobiliser davantage l’investissement privé et de consolider le rôle des régions dans le développement.
Dans le domaine social, les engagements relatifs à l’aide directe, aux pensions et à l’amélioration des conditions de vie soulèvent une attente majeure : celle d’une amélioration concrète et durable du quotidien des ménages.
En matière d’emploi, les objectifs de formation, d’apprentissage et de première expérience professionnelle traduisent la volonté d’améliorer l’insertion des jeunes dans le marché du travail.
Sur le plan économique, les ambitions de croissance, de développement touristique et de mobilisation de l’investissement doivent contribuer à créer davantage de richesses et d’opportunités. Cependant, annoncer un objectif ne signifie pas encore avoir défini les conditions de sa réalisation.
Prenons l’exemple de la formation des jeunes. Le nombre de personnes formées constitue un indicateur utile, mais il ne suffit pas à démontrer l’efficacité d’une politique publique. Il faut également savoir combien de bénéficiaires trouvent un emploi, combien conservent cet emploi dans la durée et si les compétences acquises correspondent aux besoins des entreprises.
La même logique s’applique aux infrastructures, aux programmes sociaux et aux investissements territoriaux.
La réussite d’une politique publique ne se mesure pas seulement à ce que l’administration dépense ou réalise, mais aussi aux changements qu’elle produit dans la vie des citoyens. Cette distinction devrait guider l’ensemble du programme : mesurer les moyens mobilisés, les réalisations obtenues et, surtout, les résultats effectivement atteints.
2. La question financière : combien coûteront les engagements et comment seront-ils financés ?
Toute ambition publique a un coût. Or, la crédibilité d’un programme gouvernemental dépend de la cohérence entre les engagements annoncés et les ressources disponibles.
Les objectifs sociaux, notamment, peuvent entraîner des dépenses récurrentes. Une aide financière versée aux ménages ou une amélioration des pensions ne représente pas une dépense ponctuelle : il faut pouvoir la financer chaque année, tout en tenant compte de l’évolution du nombre de bénéficiaires et des autres besoins du pays.
Il en va de même pour les investissements dans l’eau, l’énergie, la santé, l’éducation ou les infrastructures. Au coût de construction s’ajoutent les dépenses de fonctionnement, d’entretien, de personnel et de renouvellement des équipements.
Un projet peut ainsi être financé au moment de sa réalisation sans que les ressources nécessaires à son fonctionnement futur soient suffisamment garanties.
C’est pourquoi les lois de finances annuelles doivent jouer un rôle central dans la concrétisation du programme gouvernemental. Elles ne devraient pas être considérées uniquement comme des documents comptables, mais comme les instruments permettant de traduire les priorités politiques en moyens d’action.
Concrètement, chaque engagement majeur devrait être accompagné de quatre éléments : une estimation de son coût total, un calendrier de dépenses, une identification des sources de financement et une évaluation des risques susceptibles de fragiliser sa réalisation.
Une programmation sur plusieurs années est également nécessaire. Elle permettrait de vérifier si les crédits prévus pour 2027, 2028 ou 2029 restent compatibles avec les objectifs à atteindre en 2031. Cette approche est particulièrement importante dans un contexte où l’État doit simultanément financer les politiques sociales, soutenir l’investissement, répondre aux besoins des territoires et préserver l’équilibre des finances publiques.
Il ne s’agit pas de réduire l’ambition du programme, mais de lui donner une base financière suffisamment solide pour éviter que certains engagements ne soient retardés, réduits ou abandonnés en cours de route. La crédibilité d’une promesse publique se mesure aussi à la clarté de son financement.
3. Une responsabilité clairement définie pour chaque objectif
La réalisation d’un programme gouvernemental mobilise généralement plusieurs ministères, établissements publics, collectivités territoriales et organismes partenaires. Cette diversité est nécessaire, car les problèmes publics sont souvent liés entre eux. Mais elle peut aussi compliquer la prise de décision lorsque les responsabilités ne sont pas suffisamment précises.
Qui doit rendre compte de l’avancement d’un objectif ? Quelle administration est responsable de son exécution ? Qui intervient lorsqu’un blocage apparaît ? Quelle autorité peut arbitrer un désaccord entre plusieurs départements ? Sans réponses claires à ces questions, le risque est de voir les responsabilités se disperser entre plusieurs acteurs, chacun intervenant sur une partie du problème sans qu’un responsable unique soit chargé de suivre le résultat final.
L’architecture gouvernementale doit donc être examinée à partir d’un principe simple : chaque priorité stratégique doit avoir un responsable clairement identifié, même lorsque sa réalisation dépend de plusieurs administrations. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il faut créer de nouveaux ministères ou modifier systématiquement la composition du gouvernement. Une réorganisation institutionnelle peut parfois être utile, mais elle ne constitue pas une solution automatique.
Avant de modifier les structures, il convient d’identifier les responsabilités qui se chevauchent, les compétences qui manquent, les procédures qui ralentissent l’action et les décisions qui nécessitent un arbitrage politique. Dans certains cas, une meilleure répartition des missions suffira. Dans d’autres, des mécanismes de coordination plus efficaces seront nécessaires.
L’objectif n’est donc pas de multiplier les structures administratives, mais de rendre l’action publique plus lisible et plus responsable.
4. Les comités interministériels : passer de la coordination aux décisions
Lorsqu’un objectif dépend de plusieurs ministères, les réunions de coordination sont indispensables. Mais leur multiplication ne garantit pas, à elle seule, une meilleure exécution. Un comité interministériel n’a de valeur que s’il permet de résoudre des problèmes qui dépassent les compétences d’un seul département, de prendre des décisions et de suivre leur application.
Le programme gagnerait ainsi à s’appuyer sur des mécanismes de coordination organisés autour de ses grandes priorités : protection sociale, emploi et compétences, eau et énergie, investissement et développement économique, gouvernance territoriale et intégrité publique.
Chaque comité devrait disposer d’un mandat précis, d’un responsable identifié et d’un calendrier de travail. Les réunions devraient aboutir à des décisions formalisées, avec un responsable chargé de leur mise en œuvre et une échéance clairement fixée.
Un compte rendu devrait permettre de distinguer les décisions exécutées, celles qui sont en cours et celles qui rencontrent des difficultés.
Lorsqu’un blocage dépasse les compétences du comité, il devrait être transmis rapidement au niveau d’arbitrage approprié.
Cette organisation permettrait de réduire le risque d’une coordination purement administrative, dans laquelle les réunions se succèdent sans que les difficultés concrètes soient résolues.
Elle contribuerait également à mieux articuler les politiques publiques. L’emploi des jeunes, par exemple, ne dépend pas uniquement du ministère chargé de l’emploi : il est aussi lié à la formation, à l’investissement, au développement territorial et aux besoins du secteur privé.
La coordination doit donc être conçue comme un outil de décision et de résolution des problèmes, et non comme une simple obligation institutionnelle.
5. Un tableau de bord pour savoir ce qui avance réellement
Comment le citoyen pourra-t-il savoir si les engagements sont respectés ? Comment le gouvernement pourra-t-il identifier les retards avant qu’ils ne deviennent difficiles à rattraper ? La réponse passe par un tableau de bord de gouvernance accessible aux responsables publics et, dans une forme adaptée, au grand public.
Cet outil devrait présenter, pour chaque priorité, les objectifs fixés, les résultats attendus, les délais, les budgets prévus, les dépenses réalisées et le niveau d’avancement. Il devrait également distinguer plusieurs dimensions que l’on confond souvent.
La première concerne les moyens financiers : les crédits prévus ont-ils été mobilisés et dépensés ? La deuxième porte sur les réalisations : les infrastructures, les formations ou les dispositifs annoncés ont-ils effectivement été mis en place ? La troisième concerne les résultats : les bénéficiaires ont-ils obtenu une amélioration concrète de leur situation ?
Enfin, la quatrième porte sur les effets à plus long terme : les politiques engagées ont-elles contribué à réduire les inégalités, à améliorer l’emploi ou à renforcer la qualité des services publics ? Ces distinctions sont essentielles. Un ministère peut avoir dépensé la totalité de son budget sans avoir atteint tous ses objectifs. À l’inverse, certains résultats peuvent nécessiter davantage de temps avant de devenir visibles.
Le tableau de bord doit donc associer les chiffres financiers à des indicateurs de réalisation et d’impact.
Il devrait également permettre d’examiner les résultats selon les régions, le milieu urbain ou rural et les catégories de population concernées, lorsque les données disponibles le permettent.
Une moyenne nationale peut en effet masquer des écarts importants. Une politique peut afficher de bons résultats à l’échelle du pays tout en laissant certains territoires à l’écart.
Pour faciliter la lecture, un système simple de couleurs pourrait signaler les objectifs atteints, ceux qui progressent normalement, ceux qui accusent un retard et ceux qui nécessitent une intervention urgente. Mais un tableau de bord n’est utile que si les données sont fiables, actualisées et vérifiables. Il ne doit pas devenir un outil de communication destiné à présenter uniquement les résultats positifs. Sa véritable utilité est de révéler les difficultés suffisamment tôt pour permettre de les corriger.
6. Le suivi-évaluation : corriger les politiques avant qu’il ne soit trop tard
Le suivi d’un programme gouvernemental ne doit pas se limiter à un bilan réalisé à la fin du mandat.
Lorsqu’un retard est constaté en 2031, il est souvent trop tard pour corriger ses causes. Il faut donc organiser un suivi régulier permettant d’identifier les difficultés dès leur apparition.
Un dispositif efficace pourrait reposer sur plusieurs niveaux complémentaires.
Chaque mois, les administrations responsables suivraient l’avancement opérationnel des projets et les éventuels blocages.
Chaque trimestre, les responsables gouvernementaux examineraient les résultats des principales priorités, les écarts par rapport aux objectifs et les mesures correctives nécessaires.
Deux fois par an, une revue stratégique permettrait d’évaluer les difficultés qui dépassent un seul ministère et de prendre les décisions requises.
Enfin, un rapport annuel public présenterait les progrès réalisés, les retards, les dépenses engagées et les objectifs qui restent à atteindre.
À mi-parcours, une évaluation plus approfondie permettrait de déterminer si les politiques engagées produisent les effets attendus et si certaines orientations doivent être ajustées.
Une évaluation finale permettrait ensuite de tirer les enseignements du programme et de distinguer les objectifs atteints, les résultats partiels et les engagements non réalisés.
Il est important de souligner que le suivi et l’évaluation ne doivent pas être confondus. Le suivi indique si les actions avancent conformément au calendrier. L’évaluation cherche à comprendre si ces actions sont efficaces, à quel coût et pour quels bénéficiaires.
Cette différence est fondamentale : elle permet de passer d’une logique de conformité administrative à une véritable culture du résultat.
7. L’équité territoriale : ne pas laisser les résultats se concentrer dans quelques régions
Le développement économique et social ne peut être considéré comme pleinement réussi si ses bénéfices restent concentrés dans certains territoires.
Le programme accorde une place à la régionalisation et prévoit notamment de renforcer les transferts destinés aux régions, avec un objectif d’au moins 12 milliards de dirhams à partir de 2027, selon les engagements présentés.
Mais les transferts financiers ne suffisent pas, à eux seuls, à garantir un développement territorial équilibré.
Les régions doivent également disposer de projets suffisamment préparés, de compétences administratives adaptées et de mécanismes de suivi capables d’assurer la bonne utilisation des ressources.
Il faut aussi tenir compte des différences entre territoires. Les besoins d’une grande agglomération ne sont pas nécessairement ceux d’une commune rurale confrontée à des difficultés d’accès à l’eau, aux soins, aux transports ou à l’emploi.
Le suivi du programme devrait donc rendre visibles les résultats obtenus dans chaque région et permettre de comparer les progrès réalisés, en tenant compte des situations de départ.
Cette approche permettrait d’identifier les territoires qui avancent rapidement, ceux qui rencontrent des obstacles et ceux qui ont besoin d’un accompagnement renforcé.
Elle contribuerait également à mieux orienter les ressources publiques vers les besoins les plus importants.
L’équité territoriale ne signifie pas nécessairement distribuer les mêmes moyens partout. Elle consiste à mobiliser les moyens nécessaires pour que chaque territoire puisse accéder à des services de qualité et bénéficier des opportunités de développement.
8. Anticiper les effets non recherchés des politiques publiques
Une politique publique peut produire les résultats attendus tout en créant des difficultés imprévues.
Une aide sociale mal ciblée peut, par exemple, exclure certains ménages qui en ont besoin ou entraîner des erreurs dans l’identification des bénéficiaires. Un programme de formation peut augmenter le nombre de personnes qualifiées sans créer suffisamment de débouchés professionnels. Une infrastructure peut être achevée sans que les ressources nécessaires à son fonctionnement soient garanties.
De même, un dispositif destiné à faciliter l’accès des petites entreprises aux marchés publics doit être conçu de manière à élargir réellement leurs possibilités, sans compromettre la qualité des prestations, la concurrence ou la transparence des procédures.
Ces risques ne justifient pas l’abandon des politiques concernées. Ils montrent plutôt la nécessité de les concevoir avec prudence et de suivre leurs effets au-delà des objectifs immédiats.
Pour chaque grande mesure, il faudrait donc se poser six questions : est-elle efficace ? Est-elle réalisable ? Son financement est-il soutenable ? Est-elle acceptable pour les populations concernées ? Ses bénéfices sont-ils équitablement répartis ? Quels effets négatifs pourrait-elle produire ?
Cette grille d’analyse permettrait de repérer les difficultés avant leur généralisation et d’ajuster les dispositifs en fonction des résultats observés.
Elle encouragerait également une meilleure utilisation de l’argent public, en évitant de poursuivre indéfiniment des mesures dont l’efficacité n’est pas démontrée.
9. La transparence, condition de la confiance publique
La qualité de la gouvernance ne dépend pas uniquement de l’organisation interne de l’administration. Elle repose également sur la capacité des citoyens à comprendre les décisions publiques et à suivre les engagements pris en leur nom.
La publication régulière de résultats compréhensibles peut contribuer à renforcer cette confiance. Elle permet aux citoyens, aux médias, aux chercheurs et aux acteurs économiques de mieux apprécier les progrès accomplis et les difficultés rencontrées.
Cette transparence suppose de présenter aussi bien les réussites que les retards, les dépenses que les résultats et les objectifs atteints que ceux qui restent à réaliser.
Elle exige également de distinguer les annonces politiques des engagements effectivement financés et des réalisations vérifiables.
La Cour des comptes et les autres institutions de contrôle peuvent contribuer à cette dynamique dans le cadre de leurs missions respectives. Leur rôle est complémentaire à celui du gouvernement : le pilotage opérationnel doit rester une responsabilité de l’exécutif, tandis que le contrôle et l’évaluation doivent permettre d’apprécier la régularité, la performance et l’utilisation des ressources publiques selon les compétences de chaque institution.
La transparence ne doit donc pas être envisagée comme une contrainte supplémentaire. Elle constitue un moyen d’améliorer la qualité de la décision publique et de rendre les responsables plus attentifs aux résultats.
Conclusion : faire de l’exécution la priorité de la gouvernance
Le programme gouvernemental 2026-2031 porte sur des enjeux essentiels pour l’avenir du Maroc. Sa portée réelle dépendra toutefois moins du nombre d’engagements annoncés que de la capacité à les transformer en améliorations concrètes, mesurables et durables.
Pour y parvenir, plusieurs conditions doivent être réunies : associer chaque objectif à un financement crédible, désigner clairement les responsables, renforcer la coordination interministérielle, mesurer les résultats au moyen d’indicateurs fiables et organiser un suivi régulier permettant de corriger les retards.
Il faudra également veiller à ce que les bénéfices des politiques publiques atteignent les différentes catégories de population et les territoires qui en ont le plus besoin.
Ces exigences ne supposent pas nécessairement de créer de nouvelles structures. Elles demandent avant tout une organisation plus claire, des décisions mieux suivies et une responsabilité plus explicite à chaque niveau de l’action publique.
La réussite du programme nécessitera enfin une évolution de la culture administrative : passer d’une logique centrée sur les procédures et les moyens engagés à une logique davantage orientée vers les résultats et les services rendus aux citoyens.
Au fond, le véritable test de la gouvernance sera simple : les engagements annoncés se traduiront-ils par des emplois plus accessibles, des services publics de meilleure qualité, une protection sociale durable et des territoires mieux équipés ?
C’est à cette aune que le programme gouvernemental 2026-2031 devra être jugé : non pas seulement à ses ambitions, mais à sa capacité à améliorer concrètement la vie des Marocains.
